۰۲ : ۱۹ - پنجشنبه ۰۷ ارديبهشت ۱۳۹۶ Thursday  27   April   2017  | 
کد خبر: ۲۴۱۲
تاریخ انتشار: ۱۵:۵۱ - ۱۸ دی ۱۳۹۵

اینکه کارمندان را قانع کنیم تا کارهای فراتر از وظایف خود انجام دهند، می‌تواند به نوبه خود موضوع جالبی در باب مدیریت کارمندان باشد. داشتن حس مشارکت و انگیزه در کارمندان برای همه ما امری مطلوب است. هرچند گفتنش از انجام دادن آن بسیار آسان‌تر است.

بعضی از افراد به طور ذاتی دارای انگیزه لازم برای فراتر رفتن از چارچوب شرح وظایف خود در جهت حمایت از اهداف سازمان هستند. این افراد «خود – آغازگر» برای کمک به همکاران خود برای یادگیری مهارت‌های جدید نیازی به هیچ‌گونه یادآوری از خارج ندارند؛ آنها خود برای بهبود فرآیندها پیشنهاد ارائه می‌دهند؛ کارمند جدیدی استخدام می‌کنند یا برای وظایف جدید داوطلب می‌شوند. اما برخی از کارمندان برای انجام کارهایی فراتر از وظایف خود نیاز به انگیزه خارجی دارند که اغلب با ‌نام «اجبار نرم» از آن یاد می‌شود – فشاری که از طریق لحن صدای مدیر به کارمندانش منتقل می‌شود یا حتی می‌تواند در قالب تاثیرگذاری فرهنگی یا مشوق‌هایی باشد که مدیر در جهت ارتقای رفتارهای مثبت در محیط کار آنها را به‌کار می‌گیرد. نتیجه چنین اجبار نرمی (حداقل در ابتدای امر) اغلب همان چیزی است که برای مدیر مطلوب است: تابعیت سازمانی خوب. اما آیا فشار زیادی برای ساختن «سربازان خوب» می‌تواند منجر به پیامدهای نامطلوب شود؟

برای یافتن پاسخ، ما چند تحقیق انجام داده‌ایم که از آن طریق توانستیم پس‌زنی اخلاقی را در تابعیت سازمانی برای افرادی که از طریق عوامل خارجی به آنها انگیزه داده شده بود، اندازه‌گیری کنیم. تحقیق اولی ما این اثر را در محیط کار نشان می‌دهد. از تحقیقات ما روی 82 تیم کاری که نماینده سازمان‌ها و صنایع مختلف بسیار گسترده در شرق چین بودند، این نتیجه به‌دست آمد که وادار کردن کارمندان برای ارائه رفتارهای فراتر و بالاتر از حوزه کاری تعریف‌شده در ابتدای کار تابعیت رفتاری خوبی را نشان داد.

اما آنها در عین حال متعاقبا رفتارهای انحرافی نیز از خود نشان دادند، مثل مسخره کردن یک کارمند دیگر یا برداشتن بدون اجازه اموال شرکت. در تحقیق دوم خود تاثیر تابعیت سازمانی افرادی که از بیرون به آنها انگیزه داده شده بود را هم در داخل و هم در خارج از محیط کار بررسی کردیم. با تحقیق از 180 تیم از کارمندان و مدیران در سازمان‌های آمریکا، به این نتیجه رسیدیم که کارمندانی که از سوی عوامل خارجی وادار به سرباز خوب بودن در محیط کار می‌شدند بیشتر احتمال داشت که دست به اقدامات انحرافی چه در محیط کار و چه در خارج از آن بزنند، مثل فحش دادن به یک همکار یا غریبه.

این رفتار بد به چه علتی است؟

تحقیقات به تئوری «مجوز اخلاقی» کشیده شد که بر مبنای این تئوری انجام کارهای خوب به ما مجوز انجام کارهای بد در آینده را می‌دهد. این تئوری، اخلاق را مثل یک حساب بانکی در نظر می‌گیرد. کارهای خوب اعتباری ایجاد می‌کنند که پشتوانه برداشت آینده ما از کارهای بد است. پس وقتی رفتار بدی داریم، هنوز می‌توانیم خود را در کفه ترازو و به‌عنوان انسان خوب در تعادل ببینیم یا، مطابق با تحقیق ما، به‌عنوان کارمندان خوب.

در هر دو تحقیق مشاهده کردیم کارمندانی که از سوی عوامل خارجی (اعمال نظارت، هنجارهای رسمی و غیررسمی، تهدید به تنبیه) مجبور شده بودند کیفیت‌های مطلوبی از خود به‌عنوان یکی از اعضای تیم ارائه دهند، تمایل داشتند حقوق روانی بیشتری برای خود قائل باشند. این حقوق همان است که در حساب بانکی اخلاقی آنها به‌عنوان اعتبار ذخیره می‌شود و آنقدر قدرتمند هستند که به‌عنوان مجوز اخلاقی عمل کند و به‌ کارمندان در زمانی که در رفتارهای بد مشارکت می‌کنند، آزادی و فراغت خیال بدهد. این رفتارهای بد می‌توانند با رفتارهای تابعیت سازمانی خوب که در واقع برای ارائه آن وادار شده بودند کاملا بی‌ارتباط باشد، به‌عبارت دیگر، انطباق، منجر به انحراف می‌شود.البته لازم است که در اینجا یک تمایز بسیار مهم میان یک تبعه خوب بودن در سازمان به‌خاطر اینکه «می‌خواهید» باشید و یک تبعه خوب بودن در محیط کار به‌خاطر اینکه «مجبور هستید» قائل شویم.

در تحقیقات ما، نمونه‌هایی که در آن حقوق روانی افراد افزایش می‌یافت، تنها مربوط به رفتارهای تابعیت سازمانی بود که افراد ازسوی عوامل خارجی به آن وادار می‌شوند و این در مورد افرادی که انگیزه درونی دارند، صدق نمی‌کند.این مساله مدیران را تا حدی سردرگم می‌کند؛ چراکه یکی از وظایف مهم مدیر یافتن راه‌هایی برای ایجاد انگیزه در کارمندان است، به‌ویژه زمانی که آنها فاقد انگیزه ذاتی هستند. پس یک رهبر خوب چه اقدامی باید انجام دهد تا از ایجاد داشتن احساس حقوق در سازمان جلوگیری شود؟ برای این مساله ما یک رویکرد دوجانبه را به شرح زیر پیشنهاد می‌کنیم:

1- اصرار خود در ایجاد انگیزه در کارمندان برای فراتر و بالاتر رفتن از شرح وظایفشان را تعدیل کنند.

در عوض، تاکتیک‌های انگیزشی خود را مجددا ارزیابی کنید (و آموزش مجدد به مدیران بدهید تا متوجه فشاری که اعمال می‌کنند، باشند). رهبران سازمان‌ها باید تکنیک‌های انگیزشی خود را برای هر کارمند جداگانه تعریف کنند تا در آنها انگیزه ذاتی ایجاد شود، نباید سعی شود از یک تکنیک واحد برای همه استفاده شود که باعث شود تعداد زیادی از کارمندان احساس کنند تحت‌کنترل هستند. به‌عنوان مثال برای کارمندانی که دارای انگیزه ذاتی جهت تبعه خوب بودن در سازمان‌ها هستند، رهبران باید یاد بگیرند که بیشتر بر مشوق‌های غیررسمی تکیه کنند مثل دادن فیدبک مثبت یا ستودن آنها در جمع به خاطر رفتار خوبشان.

2- محیط کاری ایجاد کنید که برای افراد به‌طور ذاتی ابهام‌بخش‌تر باشد و آنها به میل خودشان بخواهند در رفتارهایی که به نفع سازمان‌ است، مشارکت کنند. به کارمندان اختیار بدهید برنامه‌های زمانی و کارهایی را معین کنند که با حداکثر ظرفیت هر شخصی برای ایجاد خودانگیزشی مطابقت داشته باشد. از همان ابتدا افرادی را استخدام کنید که طبیعت ذاتی برای تبعه سازمانی خوب بودن از خود نشان می‌دهند. داستان کارمندانی را که کار استثنایی برای ارزش‌های ذاتی خود و نه مشوق‌های خارجی انجام می‌دهند برای دیگران بازگو کنید. مطمئن شوید که رهبری در سطح بالای سازمان خود الگوی مناسبی در تابعیت سازمانی بدون مشوق پاداش و پرداخت نقدی و... باشد.درنهایت، کلید اصلی جلوگیری از پیامدهای منفی دادن حقوق اخلاقی به خود، ایجاد فرهنگی است که در آن به ارزش‌های ذاتی افراد برای رفتارهای تابعیت سازمانی خوب ارج نهاده شود.
مترجم: رویا مرسلی

ارسال به دوستان
نسخه چاپی
نام:
ایمیل:
* نظر: