۰۸ : ۲۲ - جمعه ۲۶ آبان ۱۳۹۶ Friday  17   November   2017  | 
کد خبر: ۴۳۶۶
تاریخ انتشار: ۰۰:۱۸ - ۱۵ شهريور ۱۳۹۶

‌اش نورتون در اوایل دوران شغلی با یک همکار کار می‌کرد- همکاری که او را نانسی می‌نامیم- کسی که توجه کردن برایش کاری دشوار بود. مشخص نبود که نانسی گوش نمی‌داد یا اینکه نمی‌خواست آنچه دیگران می‌گویند را بشنود. اش که در آن زمان سرپرست یک آزمایشگاه در یک شرکت بزرگ بود، می‌گوید «بیشتر این مسائل برای نانسی اولویت نبودند یا اینکه او روی آنها متمرکز نبود.» «تصور او این بود که راه او بهترین، آسان‌ترین و سریع‌ترین راه است.»

پس از اینکه عدم توجه نانسی منجر به یک خطای بسیار جدی شد؛ اش دریافت که باید کاری انجام دهد. او به یاد می‌آورد که «این یک خطای نسبتا ساده بود. اما می‌توانست پیامدهای مالی و نظارتی برای شرکت داشته باشد.»«اش»پیش از اینکه با نانسی گفت‌وگو کند، برای آماده کردن آنچه باید بگوید زمان صرف می‌کرد. او در مورد آنچه به نانسی انگیزه می‌داد و اینکه چگونه می‌توانست او را تشویق به توجه بیشتر کند عمیقا فکر کرد.اش می‌گوید «من دریافتم که یک اولویت برای نانسی افتخار و شناخت کارش است؛ بنابراین او با انجام وظایف خود، احساس تاثیرگذاری دارد.»این آشکارسازی به اش کمک کرد تا مصاحبه را به‌طور موثر شروع کند.اش می‌گوید «من بحث را به گونه‌ای طراحی کردم که نانسی بداند ما همکاری‌های او را قدر می‌دانیم؛ اما این کمک‌ها و همکاری‌ها نمی‌توانند در انزوا اتفاق بیفتند.»

نانسی و اش با یکدیگر یک برنامه عملیاتی را (شامل تاریخ‌ها و نتایج) توسعه دادند تا به نانسی کمک کنند انتظارات را دنبال کند. به این ترتیب طی زمان، نانسی بهبود یافت.امروز اش برنامه توسعه رهبری برای مهندسان فراهم می‌کند. او به بسیاری از مدیران کمک می‌کند تا همکاران‌شان را تشویق به «گوش دادن و توجه کردن» کنند. اولین توصیه او به آنها این است: ابتدا گوش کنید.او می‌گوید «فرض اینکه فرد دیگری به شما گوش نمی‌دهد آسان است.» «اما شاید آنها تنها از آنچه شما گفته‌اید تفسیر متفاوتی دارند. یا دیدگاه آنها متفاوت است. بنابراین اطمینان یابید که واقعا ذهن بازی دارید و به فرد دیگری گوش می‌کنید.»

ارسال به دوستان
نسخه چاپی
نام:
ایمیل:
* نظر: