۰۸ : ۲۲ - جمعه ۲۶ آبان ۱۳۹۶ Friday  17   November   2017  | 
کد خبر: ۴۳۹۱
تاریخ انتشار: ۰۰:۲۳ - ۲۲ شهريور ۱۳۹۶

سو اشفورد (Sue Ashford) استاد مدرسه کسب‌و‌کار راس در دانشگاه میشیگان، دهه‌ها تحقیق خود را در مورد رهبری سازمانی طبقه‌بندی می‌کند؛ او توضیح می‌دهد که جهان به رهبران سازمانی و پیروان آنها تقسیم نشده است. در عوض، رهبری سازمان موقعیتی است که همه می‌توانند به آن دست یابند؛ چه رسما مسوول آن باشند، چه نباشند. او همچنین توضیح می‌دهد که چرا رهبری اشتراکی به یک تیم یا سازمان منفعت می‌رساند. (در shared leadership یا رهبری اشتراکی همه اعضای تیم رفتارهایی فعال داشته و جاهای خالی را در رهبری تیمی پر می‌کنند.) اشفورد ترفندهایی را برای اینکه چگونه به‌طور موثر رهبری را در خودتان و کارمندانتان رشد دهید ارائه می‌دهد. او دهه‌ها وقتش را صرف این کرده است که چه چیزی موجب می‌شود تا افراد خودشان را به‌عنوان رهبر سازمانی ببینند. و چگونه یک گروه رهبر یا رهبران خود را بین آنها انتخاب می‌کند. مصاحبه سارا گرین از HBR را با او می‌خوانید.

سارا گرین: معمولا چگونه فردی خود را به‌عنوان یک رهبر سازمانی می‌بیند؟

سو اشفورد: هیچ پاسخ علمی دقیقی برای این سوال وجود ندارد. افراد دیگر آن را در ما می‌بینند و ما خواهان گسترش آن می‌شویم و تلاش‌های کوچکی در این زمینه انجام می‌دهیم. ما تلاش می‌کنیم تا آن را ادعا کنیم. تلاش می‌‌کنیم تا تیم را رهبری کنیم و آنچه رخ می‌دهد را می‌بینیم. هفته گذشته گروه جدیدی از دانشجویان رشته MBA در برنامه ما در مدرسه کسب‌و‌کار راس شرکت کردند. در آن برنامه می‌توانستیم شاهد باشیم که برخی از دانشجویان ادعای رهبری سازمان را داشتند و تصدیق می‌شدند و با ادعای برخی دیگر موافقت نمی‌شد.

گرین: آیا می‌توانیم به افراد زیردست آنها زنگ بزنیم؟ چگونه آنها تصمیم گرفتند که این فرد رهبر سازمانی آنها باشد؟

اشفورد: حتی این جمله خطرناک است؛ «چه کسی رهبر سازمانی ماست؟ این فرد رهبر سازمانی ماست.» این جمله این فرض را با خود دارد که تنها یک رهبر سازمانی وجود دارد. ما شروع به مطالعه باورهای هنجاری متغیر افراد در مورد آن چیزی کردیم که آن را «ساختار رهبری سازمانی در تیم‌ها» می‌نامیم. و این باور شماست که آیا باید یک رهبر سازمانی وجود داشته باشد یا رهبران زیادی لازم است؟ می‌توانید در مورد آن فکر کنید.اگر معتقدید که تنها یک رهبر سازمانی وجود دارد و فرد دیگری در تلاش برای هدایت تیم است و شما نیز می‌‌خواهید هدایت تیم را به عهده بگیرید، احتمالا احساس رقابت شدید و اضطراب می‌کنید، و حس می‌کنید نیاز دارید تا سریع وارد عمل شوید.اما اگر بر این باور باشید که رهبران سازمانی متعدد در اکثر تیم‌ها وجود دارند و اکثر تیم‌ها با رهبران متعدد بهتر عمل می‌کنند و فرد دیگری شروع به هدایت تیم کند، احتمالا احساس شما تبدیل به هیجان می‌شود. این حالت به مراتب حالت بهتری است؛ امروز رهبران سازمانی بسیار زیادی وجود خواهند داشت. مقالات بسیاری نوشته شده است که چگونه جهان نیاز به رهبری سازمانی بیشتر از مکان‌های بیشتری دارد: رهبران متعدد، افراد بیشتری را به پیروی برمی‌انگیزند و آنها را هدایت می‌کنند. ما باید مراقب باورهایمان در مورد رهبری سازمانی باشیم.

گرین: برخی دیگر از جنبه‌ها یا ویژگی‌های افرادی که احتمال بیشتری دارد تا به‌عنوان رهبر سازمانی شناخته شوند، چیست؟

اشفورد: ما سال‌ها وقت‌مان را صرف مطالعه این موضوع کرده‌ایم که شخصیت‌های افراد در نقش‌های رهبری سازمانی چیست و آنها را «خصوصیات رهبر سازمان» نامیده‌ایم. نمی‌دانیم آیا این افراد واقعا تیم‌شان را هدایت کرده‌اند یا خیر. تنها می‌دانیم که آنها در این نقش‌ها بوده‌اند. سپس شروع به مطالعه رفتارهای افراد در آن نقش‌ها کردیم و آن را «رفتار رهبر سازمان» نامیدیم.آنگاه بود که فردی با نام باب لرد ایده‌ای را مطرح کرد. او مجموعه‌ای از ویژگی‌های رهبر سازمانی را چنین برشمرد: «حساس»، «هوشمند» «فداکار» و «پویا».

گرین: اینها چهار ویژگی هستند. آیا ممکن است فردی همه این ویژگی‌ها را داشته باشد، اما خودش را به‌عنوان یک رهبر سازمانی نبیند؟

اشفورد: کاملا این امکان وجود دارد. گاهی افراد نیاز دارند تا فرد دیگری این ویژگی را در آنها ببیند. اگر من یک فرد زیردست هستم و این ویژگی‌ها را دارم، اما تصور می‌کنم که تنها باید یک رهبر سازمانی در یک گروه باشد و یک رئیس نیز داشته باشم، رئیس من رهبر من در سازمان است. آنچه او می‌گوید آن چیزی است که رهبری سازمان نامیده می‌شود. زمانی که از دانشجویان MBA رای‌گیری کردیم، هنگامی که از آنها خواسته شد تا خود را توصیف کنند، تنها 16 درصد خودشان را «رهبر سازمانی» می‌دانستند.

گرین: آیا تفاوتی بین دانشجویان MBA مرد و زن مشاهده کرده‌اید؟

اشفورد: تاکنون مستقیم به این موضوع نگاه نکرده‌ام. اما دریافته‌ایم که بین مردان و زنان بر حسب اینکه تا چه حد با این تفکر راحت باشند که خودشان را به‌عنوان یک رهبر سازمانی ببینند، تفاوت وجود دارد. و در این مطالعه، از افراد پرسیدیم که با کلمات زیر به‌عنوان توصیف شما تا چه حد راحت هستید. ما چهار ویژگی داشتیم: «حساس»، «فداکار» «باهوش» و «پویا».از طرفی کلمه «رهبر سازمانی» را در آنجا داشتیم و آنها بر حسب سطح راحتی‌شان با آن کلمه به‌عنوان توصیفی از آنها رتبه‌بندی شدند و دریافتیم که بین مردان و زنان راحتی بیشتری با «چهار کلمه نمونه اولیه» نسبت به کلمه «رهبر سازمانی» وجود دارد. همه پاسخ‌دهندگان با آنها راحت‌تر بودند. اما دریافتیم که این شکاف برای زنان بزرگ‌تر از مردان است.

گرین: اگر شما آن فردی هستید که می‌خواهد بیشتر به‌عنوان یک رهبر سازمانی دیده شود، آیا با چیزهای درونی توسعه خودتان شروع می‌کنید یا با یک عملکرد خارجی؟ دقیقا چه‌کار می‌کنید؟

اشفورد: خب به نظرم هر دو درست است. دوست داریم خودمان را از یک روش خاص بر مبنای تفکراتمان همچنین بر مبنای پیام‌هایی که از جهان دریافت می‌کنیم، ببینیم. بنابراین هر دو وجود دارد. اما به نظر من کمک به افراد برای مشاهده اینکه «رهبر سازمانی» یک هویت خوب و یک هویت ارزشمند است، بسیار مهم است؛ چرا که باعث می‌شود افراد این طور فکر کنند که شاید من هم این هویت را بخواهم.«می‌توانم چنین باشم؟» «چگونه این هویت را می‌گیرم؟» همچنین دریافته‌ایم که هر چه بیشتر هویت یک رهبر را داشته باشید، ریسک کمتری در هدایت و رهبری خواهید داشت؛ و هر چه ریسک کمتری در هدایت داشته باشید، بیشتر هویت یک رهبر سازمانی را توسعه می‌دهید.

گرین: یکی از جا‌هایی که به نظر من به‌عنوان شکافی بین مدیریت ارشد و کارمندان خط مقدم1 می‌بینیم این است که مدیریت ارشد شاید منتظر کارمندان است تا دستشان را بلند کنند و بگویند که خواهان رهبری تیم هستند. درحالی‌که کارمندان ممکن است منتظر باشند تا دست رئیس‌شان روی شانه‌های آنها بکوبد و بگوید «به نظر من شما برای این پروژه آماده هستید.» چگونه می‌توانیم این موقعیت را عوض کنیم؟

اشفورد: بله دشوار است؛ چرا که کارمندان ترس‌های بسیار زیادی دارند. ناحیه امن ما ناحیه امن ماست. به این دلیل که در آنجا احساس امنیت می‌کنیم، دوست داریم در آنجا بمانیم و این دعوتی است که از ناحیه امن خارج شویم؛ جایی که به نظر من معجزه اتفاق می‌افتد و شاید اهرم عملی‌تر برای تغییر «مدیران» باشند: وادار کردن مدیران برای جست‌وجو و تقویت این امر در دیگران؛ در کسانی که به او گزارش می‌دهند.

گرین: اگر شما مدیری هستید که یک کارمند دارد یا فردی را که پتانسیل رهبری زیادی دارد مدیریت کرده و مشاوره می‌دهید، اما آنها نگران ادعای رهبری سازمان در خودشان و حتی تلاش برای رفتارهای رهبری سازمانی هستند، آیا روشی وجود دارد که بتوانید به آنها کمک کنید تا بر برخی از این ترس‌ها فائق بیایند و واقعا در این مسیر تلاش کنند؟

اشفورد: بله به نظر من وجود دارد. به نظر من این یکی از مهم‌ترین کارهایی است که می‌توانید انجام دهید. من فکر می‌کنم سازمان‌ها اغلب رهبران بیشتری را می‌خواهند؛ ما اغلب این وظیفه را به بخش منابع انسانی یا سطوح ارشد مدیران محول می‌کنیم تا آنها را پیدا کنند. چرا که به نظر من هر مدیری می‌تواند رهبران دوروبر خود را رشد دهد. من دوست دارم از طرف رئیسم به‌عنوان رهبر سازمانی دیده شوم. بنابراین ممکن است به این طریق تمایل به رهبری سازمانی بیشتری در همه افراد ایجاد کنید.

گرین: شما رهبری سازمانی را چیزی می‌بینید که تعداد بسیار زیادی از افراد می‌توانند از عهده آن بربیایند و این کار تعهد به این رفتارها را آسان‌تر و با ریسک کمتری همراه می‌سازد. مزایای رهبری سازمانی اشتراکی را بیان کنید.

اشفورد: رهبری سازمانی اشتراکی مزایای متعددی دارد اما این مزایا عمدتا تحت شرایط خاص هستند.

ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که همه چیز سریع‌تر از آنچه قبلا بود اتفاق می‌افتد، همه چیز پیچیده‌تر و مبهم‌تر شده است، کارها بیشتر وابسته به یکدیگر می‌شوند و هماهنگی و همکاری بیشتری موردنیاز است؛ در این شرایط رهبری اشتراکی می‌تواند بازده بسیار زیادی داشته باشد. ما زمانی برای منتظر ماندن برای طی کردن همه سلسله‌مراتب فرماندهی نداریم؛ ما نیاز به افرادی داریم که فعالیت‌هایی مانند رهبر سازمانی را در اکثر مکان‌ها اخذ کنند به طوری که بتوانند سریع‌تر واکنش نشان دهند و در مسیری واکنش نشان دهند که به صداهای بیشتری اجازه شنیده شدن می‌دهد و این پیچیدگی و ابهام را مدیریت کند.

گرین: یک فرد شکاک می‌تواند بگوید زمانی که رهبری سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود ممکن است نگرانی در مورد این موضوع وجود داشته باشد که چگونه این سازمان را منظم نگه خواهیم داشت؟ آیا افراد سازمان در مورد عملکرد افراد سردرگم نخواهند شد؟

اشفورد: خب افراد شکاک حق دارند نگران باشند؛ چرا که این نگرانی‌ها واقعی هستند و ما هنوز داده‌های زیادی در مورد آنها نداریم. اما یک یافته داریم که می‌تواند اندکی این شک و تردیدها را برطرف کند. پژوهشی که روانشناسان اجتماعی انجام داده‌اند نشان داده است که اکثر ادراک بین‌فردی2 به دو عامل تقلیل می‌یابد: آیا فرد موردنظر شایسته است؟ آیا آنها گرم و صمیمی هستند؟ و البته آنها نیز در مورد شما چنین درکی دارند.آنها ادعا می‌کنند که این مساله از نظر تکاملی مهم است: من باید بدانم که آیا شما صمیمی هستید و به این ترتیب مطمئن شوم که به من آسیبی نمی‌زنید. من باید بدانم که شما به اندازه کافی شایسته هستید تا بدانم نیت خود را دنبال می‌کنید که آن هم آسیب نزدن به من است. و یکی از چیزهایی که متوجه شدیم این است که اگر شایستگی در یک گروه متمرکز باشد، رهبری سازمان تمایل دارد حول افراد مشابه متمرکز شود. ما این افراد را به اندازه کافی شایسته می‌بینیم. سپس به آنها هویت رهبری می‌بخشیم و آنها را برای هدایت تیم تقویت می‌کنیم و الگوی متمرکزتری طی زمان داریم. آنچه نگرانی شکاکان را تا حدی برطرف می‌کند، این است که آن گروه‌ها ضعیف‌ترین گروه‌های اجرایی بودند. گروه‌هایی که ساختار متمرکزی حول چند فرد شایسته داشتند عملکرد ضعیف‌تری نسبت به گروه‌هایی داشتند که دارای ساختار اشتراکی‌تر بودند.و آنچه منجر به یک ساختار اشتراکی شد، درک افراد از این موضوع بود که همه افراد می‌توانند شایستگی داشته باشند. بنابراین این یک نوع امنیت روانی است: «به نظر می‌رسد در تلاش برای رهبری سازمان احساس امنیت وجود دارد بنابراین این کار را می‌کنم.»

گرین: آیا انواع دیگری از مزایای روانشناسی برای متقاعد کردن خودتان دارید که به‌عنوان مثال به خودتان بگویید «برای همه افراد خوب است که خودشان را به‌عنوان یک رهبر سازمانی ببینند؟»

اشفورد: این کار شما را نسبت به جهان اطرافتان، در حالت بیش‌فعال می‌گذارد. به نظر من یک حالت بیش‌فعال، حالتی که در آن احساس می‌کنید توانایی برای ساختن جهان اطرافتان، ایجاد تغییر و تغییر زندگی خودتان را دارید، حالتی بسیار خوب است. به نظر من این روشی است که افراد نسبت به حالتی که منفعلانه منتظر باشند تا سایرین آنها را هدایت کنند و زندگی خودشان و دیگران را شکل دهند، با خوشحالی بیشتر در آن زندگی می‌کنند.

 

پی‌نوشت:

1. Frontline Employees: کارمندانی که نزدیک‌ترین و مستقیم‌ترین ارتباط را با مشتریان دارند یا مهم‌ترین نقش را در فعالیت‌های درآمد‌زای بنگاه ایفا می‌کنند.

2. ادراک بـیـن فــردی (Interpersonal Perception) اشــاره دارد به نــوع نـــگـرش و قـضـاوت یـک شـخـص بـه‌نـام ادراک کـنـنـده (Perceiver) در مورد شخص دیگری به نام هدف (Target). آشـنــایی با اصول کلی و تعاملات بین ادراک‌کننده و شخص هدف، شما را در بهبود روابط یاری می‌کند.

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: HBR

ارسال به دوستان
نسخه چاپی
نام:
ایمیل:
* نظر: