۰۲ : ۰۵ - جمعه ۰۷ ارديبهشت ۱۳۹۷ Friday  27   April   2018  | 
کد خبر: ۴۶۲۰
تاریخ انتشار: ۰۷:۱۳ - ۲۶ آذر ۱۳۹۶
اگر به تازگی به مقام مدیریت یک شرکت یا سازمان برگزیده شده‌اید و شناختی نسبی از کارکنان‌تان پیدا کرده‌اید، حتما این تمرین را انجام دهید. یک برگه آماده کرده و سمت چپ برگه نام تمام کارکنان را به ترتیب میزان بهره‌وری بنویسید، به این ترتیب که در بالای برگه اسم کسی که بیشترین بهره‌وری را داشته نوشته‌اید تا انتهای لیست کسی که کمترین بهره‌وری را داشته است.
چرا مدیران موفق بیشتر وقت‌شان را با بهترین افرادشان می‌گذرانند؟
حالا در سمت راست همین برگه، نام کسانی را که بیشترین زمان را به آنها اختصاص داده‌اید و با آنها سروکله زده‌اید، به ترتیب بنویسید. حالا اسم‌های مشترک هر دو لیست را به هم وصل کنید. چنانچه خطوط مستقیم و بدون قطع سایر خطوط در لیست شما زیاد باشد، یعنی در همان مسیری حرکت می‌کنید که مدیران بزرگ حرکت می‌کنند و اگر اغلب خطوط شما همدیگر را قطع کردند، به آن معناست که برعکس مدیران بزرگ، بیشتر وقت خود را صرف کارکنان با بهره‌وری پایین کرده‌اید، در حالی که مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به مراوده و تعامل با بهترین و پربازده‌ترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند.  در نگاه نخست، این رویکرد، کمی غیرمنطقی و غیرقابل توجیه به‌نظر می‌رسد، به این معنا که ممکن است گفته شود کارکنان موفق و با بهره‌وری بالا به‌طور خودکار، فعالیت‌ها و وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به توجه و تمرکز مدیران ندارند. در عوض کارکنان ضعیف‌تر و ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.

اگرچه لزوم توجه و تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند. اگر از یک مدیر بزرگ و موفق خواسته شود که لیست بالا را آماده کند، در بیشتر موارد این لیست پر از خطوط افقی و مستقیم با کمترین قطع خطوط خواهد بود، چرا آنها بیشتر وقتشان را با بهترین کارکنانشان سپری می‌کنند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟

در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت مدیران بزرگ، نسبت به سایر مدیران به شکل بسیار متفاوتی به نقشی که یک مدیر در سازمان ایفا می‌کند، نگاه می‌کنند. بسیاری از مدیران تازه کار و کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی. اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه، اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر و وقت گذاشتن روی آنها معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند. به همین ترتیب اگر نظم بخشی به کارها را به‌عنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم و ناکارآمد برای ما اولویت پیدا می‌کند و نوعی سرمایه‌گذاری و نیروسازی تلقی می‌شود. اما مدیران بزرگ به هیچ عنوان با این رویکردها موافق نیستند و تصور نمی‌کنند که وظیفه اصلی یک مدیر در کنترل و نظم‌بخشی خلاصه می‌شود. مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما محور و اولویت اصلی مدیران به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.

در مقابل، از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها. بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن و مغز او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای آزاد و شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند. آنها با تمرکز کردن روی یک کارمند، در پی یافتن مجموعه منحصربه‌فردی از انتظارات و خواسته‌هایی هستند که از طریق برآورده ساختن آنها، استعدادهای درونی افراد شکوفا می‌شود. در این میان، مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک کامل و بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تداوم و تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود.

اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند و در زمان تصمیم‌گیری برای وقت گذاشتن روی تک‌تک کارمندان به این مساله توجه داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان نخبه و با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند. مدیران بزرگ به درستی دریافته‌اند که وقت نگذاشتن برای کارکنان با استعداد و موثر باعث از بین رفتن انگیزه و تمایل آنها برای تداوم بخشیدن به عملکرد فوق‌العاده‌شان می‌شود و این دقیقا برخلاف این اصل مدیریتی غیرقابل انکار است که کار اصلی یک مدیر عبارت است از تشویق افراد به ارائه عملکرد درخشان و بهره‌وری حداکثری و دوری جستن از رفتارهای بی‌فایده و کاهنده بهره‌وری.

مدیران بزرگ، برخلاف بسیاری از مدیران فراموش نکرده‌اند که میزان توجه و تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند. در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف و ناکارآمد به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان و بهره‌وری‌های بالا، مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد. مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه در کانون توجه همه اجزای سازمان هستند و حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان موفق و با استعداد و به عبارت بهتر، «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.

اتخاذ این رویکرد از سوی مدیران، مزیت دیگری هم دارد و آن انگیزه‌بخشی به کارکنان موفق و با استعداد است. واقعیت این است که حتی بهترین و کارآمدترین کارمندان نیز در صورتی که مورد بی‌توجهی مدیرانشان قرار گیرند، انگیزه تداوم عملکرد درخشان خود را از دست می‌دهند و دچار بی‌تحرکی می‌شوند، بنابراین هر مدیری باید با بازی کردن با مهره‌های ارزشمند خود و پروبال دادن به آنها به گونه‌ای عمل کند که الگوهایی نمونه و ماندگار برای سایر کارمندان بسازد و از این طریق هم انگیزه کارکردن را در سایرین برانگیخته کند و هم انگیزه افراد توانمند را حفظ کند و از همه مهم‌تر، نهایت بهره‌برداری را از استعدادها و مهارت‌های نهفته در کارکنان زبده خود به‌عمل آورد.
مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
منبع: Gallup 
ارسال به دوستان
نسخه چاپی
نام:
ایمیل:
* نظر: