۰۲ : ۰۵ - جمعه ۰۷ ارديبهشت ۱۳۹۷ Friday  27   April   2018  | 
کد خبر: ۴۶۲۹
تاریخ انتشار: ۰۸:۴۹ - ۲۹ آذر ۱۳۹۶
اینکه می‌بینیم مدیران ارشد اجرایی از غرور کاذب رنج می‌برند، اغلب آزاردهنده است. منظور از غرور کاذب اعتماد به نفس بیش از حد است که می‌تواند آنها و سازمان‌هایی را که آنها هدایت می‌کنند، نابود کند. قدرت وسیع آنها منجر به این می‌شود که هم احتمالا از غرور کاذب رنج ببرند و هم احتمال بیشتری دارد که در موقعیتی باشند که صدمات بزرگی به سازمان وارد کنند. در مطالعه‌ای که شرکت ما روی ۱۵۰ مدیر ارشد اجرایی انجام داد، قریب به یک‌پنجم مدیران عامل اذعان کرده‌اند که هرگز به خودشان شک نمی‌کنند. اما یکی از شرکت‌کنندگان گفت که «اگر شما با یک روش سازنده و مثبت به خودتان شک نکنید، قطعا خطر بزرگی برای شرکت‌تان محسوب می‌شوید.»
اگر سازمانی تنها یک یا دو نفر داشته باشد که قدرت‌شان باعث ایجاد غرور و تکبر در آنها شود، این امر می‌تواند در افراد زیردست دلسردی ایجاد کند، استعدادهای ارزشمند را وادار به فرار از سازمان کند و با تضعیف تیم‌ها منجر به استراتژی‌های غلط و نابجا شود. چه شما یک عضو هیات‌مدیره باشید یا یک مدیر عامل، یک مدیر ارشد، یک کارمند با پتانسیل بالا یا یک مدیر منابع انسانی، باید بدانید که این غرور کاذب دقیقا چه بلایی سر سازمان می‌آورد و به این ترتیب می‌توانید اثرات مخرب آن را بر مشاغل و شرکت‌تان متوقف کنید.

تشخیص اعتماد به نفس خودبینانه حداقل در ابتدا دشوار به نظر می‌رسد. به‌عنوان مثال، یک مدیر عامل تازه منصوب شده در یک کسب‌و‌کار با پشتوانه سرمایه‌گذاری خصوصی در یک شرکت مهندسی را در نظر بگیرید؛ کسی که در زمان استخدام، هیچ نشانه‌ای از تکبر در او مشاهده نشده بود. اما هنگامی که تصمیم گرفت تا همزمان در دو بخش مجزای بازار شرکت، خدمات ارائه کند، اکثر تیم اجرایی و به‌خصوص مدیر ارشد مالی به او هشدار دادند که ترکیب این دو بخش، بازار را دچار سردرگمی خواهد کرد. نمایندگان هیات‌ مدیره این شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی واقعا به او توصیه کردند تا این کار را نکند. اما او مودبانه به حرف‌های آنها گوش می‌داد، سپس کار خودش را می‌کرد. یک سال بعد، شرکت تنها به یک‌ششم هدفی که تعیین کرده بود رسید. مدیر ارشد اجرایی شرکت و کل تیم اجرایی جایگزین شدند. (هر کدام حدود ۱۵ میلیون دلار ارزش سهام‌شان را از دست داده بودند) . اما خبر خوب این است که: غرور کاذب یک ویژگی اکتسابی و نه یک اختلال شخصیتی ریشه‌دار است. این ویژگی به تدریج و با رشد بیشتر قدرت یک رهبر سازمانی ایجاد می‌شود و البته می‌تواند مدیریت شده و حتی در نطفه خفه شود. طی تحقیق شرکت ما در مشاوره رهبر سازمانی، ارزیابی اجرایی و شکل‌دهی فرهنگ، با اخذ گام‌های عملی و مهم زیر به رهبران سازمانی، تیم‌ها و سازمان‌ها کمک کردیم تا غرور کاذب را کاهش دهند یا آن را متوقف کنند.

 بر عللی تمرکز کنید که می‌توانند واقعا شناسایی شوند
می‌دانیم که هر چه فردی در یک سازمان به مقام بالاتری برسد، همتایان کمتری خواهد داشت. افراد زیردست نسبت به اظهارنظر کردن بی‌میل هستند. علاوه بر این، صعود و ترقی مدیران اجرایی موفق معمولا به‌خاطر مهارت‌های واقعی رخ می‌دهد؛ مهارت‌هایی که آنها در آن اعتماد به نفس دارند و به‌خاطر آنها پاداش گرفته‌اند و ستایش شده‌اند.از رهبران سازمانی انتظار می‌رود حتی در شرایط سخت از خود اعتماد به نفس نشان دهند. اما نتیجه تکرار زیاد این اعتماد به نفس چیست؟ غرور کاذب.از آنجا که دینامیک‌های روان‌شناختی پیچیده در مورد غرور کاذب وجود دارد؛ در واقع این مساله می‌تواند به درگیری‌های حل‌نشده با والدین‌شان بازگردد. اما بهتر است که به‌جای اینها روی عوامل بیرونی که غرور کاذب ایجاد می‌کنند تمرکز کنیم؛ عواملی که افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها می‌توانند برای اصلاح آن اقداماتی انجام دهند.

  رفتارهای مشخص را شناسایی کنید
رفتار‌های فردی بی‌شماری از سوی مدیران اجرایی می‌تواند نشان‌دهنده غرور کاذب اولیه باشد: سرزنش دیگران یا نیروها در زمان وقوع رخدادهای اشتباه، باور به اینکه تنها آنها می‌توانند کار درست را انجام دهند، شکست در جست‌وجوی بازخورد و مشاهده عدم توافق به‌عنوان تحقیر شخصی.حتی رفتارهای تباه‌کننده بیشتری نیز وجود دارند که منجر به بی‌احترامی رهبران سازمانی نسبت به قوانین می‌شود؛ چرا که آنها معتقدند این قوانین برای آنها کاربردی ندارد؛ آنها با افراط در خودستایی، رفتار خودبینانه با همکاران یا مشتریان، نقض ارزش‌های شرکت و شکست در مدل‌سازی رفتار نمونه، زمینه رفتارهای نادرست را فراهم می‌کنند و اینها در حالی است که از سایرین انتظار رفتار درست را دارند.اینکه این رفتارها نشان‌دهنده غرور کاذب حقیقی هستند یا خیر، می‌تواند بستگی به تکرار، درجه یا تعداد داشته باشد. «تکرار» را در نظر بگیرید: همه افراد می‌توانند گاهی دچار اعتماد به نفس بیش از حد شوند یا گاهی تلاش کنند تا تقصیرها را گردن فرد دیگری بیندازند. اما فردی که به‌طور مداوم این رفتارها از او سر می‌زند نسبت به کسی که سهوا دچار خطا می‌شود، بیشتر در معرض خطر غرور کاذب قرار دارد. همین طور برای «درجه» می‌توان چنین توضیح داد که به‌عنوان مثال کسی که هیچ انتقادی را برنمی‌تابد یا بدتر از آن فردی که انتقاد کرده است را تنبیه می‌کند به شدت در معرض قرار گرفتن در تله غرور کاذب است. غرور کاذب می‌تواند در مورد «تعداد» نیز صدق کند؛ جایی که حجم زیادی از رفتارهای گوناگون مضر وارد یک توده عظیم از سازمان می‌شود.

  مکانیزم‌هایی برای بیان حقیقت به مقامات بالادستی در سازمان ایجاد کنید
رهبران سازمانی هم باید خودشان را در موضوع ارزیابی‌های دوره‌ای و اجباری مانند بازبینی‌های عملکرد قرار دهند و هم باید مکانیزم‌هایی را در نظر بگیرند که شاید خیلی ساده به نظر بیایند اما بسیار مفیدند؛ مکانیزم‌های سنتی مانند صندوق پیشنهاد‌ها و انتقاد‌ها. یکی از رهبران سازمانی اخیرا یکی از این صندوق‌ها را بیرون دفتر کارش نصب کرد و از حجم وسیع بازخوردهای تند و بدون نام در مورد سبک رهبری نه‌چندان دوستانه خود شگفت‌زده شد. مدیر اجرایی دیگری درخواست بازخورد صادقانه از طریق ایمیل از سوی اعضای تیم کرد. او از آنها خواست آنچه تیم به‌طور متفاوت انجام می‌دهد، آنچه آنها می‌توانند به انجام دادن آن ادامه دهند اما بهبود یابند و آنچه باید انجام آن را متوقف کنند، بیان کنند. او هر ماه قاطع‌ترین واکنش‌ها را انتخاب می‌کند، در جلسه تیمی بعدی با صدای بلند می‌خواند و نویسنده آن را تحسین می‌کند؛ عملی که شفافیت، تفکر نوین و انتقاد سازنده را تشویق می‌کند. ما در چند سازمان، فعالیتی را معرفی کرده‌ایم که آن را «نامه مدیر عامل» می‌نامیم. کارمندان به‌صورت دوره‌ای برای نوشتن نامه‌ای به مدیرعامل دعوت می‌شوند. شرکت‌کنندگان می‌توانند هر فردی در سازمان یا تنها ردیف‌های بالای رهبری سازمان باشند. نامه‌های آنها توصیه‌هایی به مدیر ارشد اجرایی ارائه می‌دهند و آنچه را که آنها به آن بیشترین افتخار را می‌کنند در بر می‌گیرند (این کار روحیه نقد سازنده را در تیم تشویق می‌کند). این تجربه مدیران را در معرض مشکلاتی می‌گذارد که از مشاهده آنها امتناع می‌کردند، چشم‌اندازهایی برای آنها فراهم می‌کند که ممکن بود در غیر این صورت از نظر دور بمانند و ارزش‌ها و انگیزه‌های افراد دیگر را به آنها منتقل می‌کنند.

  عامدانه قدرت شک و تردید در تصمیم‌گیری را مهار کنید
گرچه حدود۲۰ درصد مدیران ارشد اجرایی در مطالعه ما اذعان کرده‌اند که هرگز به خودشان شک ندارند، اما ۷۱ درصد نه‌تنها پذیرفته‌اند که به خود شک می‌کنند؛ بلکه نشان داده‌اند که آن را به‌عنوان اساس تصمیم‌گیری‌های بهتر پذیرفته‌اند. مدیران ارشد اجرایی که با آنها وارد صحبت شده‌ایم بیان کرده‌اند که یک راه خوب برای پذیرش شک، استفاده از تکنیک‌های «مدیریت ریسک» است تا این احتمال را افزایش دهیم که «آنچه آنها نمی‌دانند» یا «آنچه از مشاهده آن امتناع می‌کنند» به آنها آسیب نخواهد رساند. تکنیک‌های موردعلاقه آنها شامل برنامه‌ریزی بر پایه سناریو۱ و برنامه‌ریزی اقتضایی۲ است. بسیاری نیز از تکنیک‌هایی مانند انتصاب یک «وکیل مدافع شیطان۳» در جلسات برای آشکار کردن دیدگاه‌های مخالف و پرورش فرهنگ نظرات مخالف سازنده استفاده می‌کنند.

  ارزش فروتنی و تواضع را به تیم‌ها آموزش دهید
وقتی غرور کاذب یک رهبر سازمانی به یک گروه بزرگ‌تر سرایت می‌کند یا وقتی موفقیت‌های گذشته منجر به احساس آسیب‌ناپذیری می‌شود، ممکن است تیم‌ها نشانه‌هایی از غرور کاذب را به نمایش بگذارند.علائم گویای غرور کاذب تیمی، تمرکز داخلی بر فرآیندهای خود گروه، تنوع اندک اندیشه‌ها در سازمان و بی‌اعتنایی به جهان بیرون آن است. گرچه تیم ممکن است به دنبال داده یا دیگر شواهد برای حمایت از یک طرح کسب‌و‌کار یا یک ابتکار باشد اما ممکن است هیچ مکانیزمی برای کسب و به‌کارگیری دانش جدید نداشته باشد. شاید مطمئن‌ترین شاخص از غرور کاذب تیم، فاصله اعضای تیم از مشتریان و بی‌تفاوتی نسبت به آنها باشد.

در یک نشست پیرامون رهبری سازمانی در یک شرکت بیمه، این سوال را مطرح کردیم که چه تعداد از ۲۵۰ شرکت‌کننده طی ۳۰ روز گذشته با یک مشتری صحبت کرده‌اند. جالب است که تنها ۵۰ نفر دست‌شان را بالا بردند. برخی تیم‌ها برای از بین بردن این غرور کاذب یک صندلی خالی برای مشتریان می‌گذارند تا به گروه اهمیت و عدم‌حضور مشتری را یادآوری کنند. در شرکت‌های دیگر، یک عضو تیم نقش یک مشتری را ایفا می‌کند و سایر اعضای تیم برای او موارد را  ارائه می‌دهند. پیش از جلسه اخیر رهبران سازمانی ارشد در یک شرکت خدمات حرفه‌ای، همه میزها را از اتاق جلسه حذف کردیم. چون شرکا در چنین شرکت‌هایی که اغلب در حوزه‌های مجزا تفکیک شده‌اند، می‌توانند به‌طور خاص مستعد غرور کاذب باشند. این شرکا در تیم رهبری شرکت ابتدا با مشاهده خودشان در موقعیت‌های کاملا ناآشنا با آنچه غالبا با آن نظرات‌شان را شروع می‌کردند، دستپاچه شده بودند. اما با دادن آزادی حرکت، به زودی توانستند با روش‌هایی که قبلا انجام نداده بودند تعامل و اطلاعات را مبادله کنند.

  فرهنگی را پرورش دهید که غرور کاذب را در نطفه خفه می‌کند
رهبران سازمانی غرور کاذب را می‌آموزند. بزرگ‌ترین معلم آنها اغلب فرهنگی است که وقتی افراد مهم سازمان دچار سوء‌رفتار می‌شوند یا به دیگران بی‌اعتنایی می‌کنند، به خودبینی پاداش می‌دهد یا به آن بی‌توجهی می‌کند. ایجاد فرهنگی که چنین رفتارهایی را ملامت کند می‌تواند با تشخیص فرهنگی شروع شود که از سوی مدیران ارشد سازمان هدایت می‌شود.بخشی از این تشخیص، می‌تواند بر ارزش‌هایی مانند صراحت، اشتراک و تساوی اختیارات (بین همکاران)، گوناگونی تفکر و سایر ارزش‌هایی تمرکز کند که در ضدیت با غرور کاذب هستند. می‌توان از رهبران سازمانی میزان رفتارهای مشکل‌زا را که ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند و رفتارهای خاصی که منطبق با ارزش‌های آنهاست، پرسید. به‌عنوان مثال، ممکن است از آنها خواسته شود که تا چه حد با یک مجموعه از اظهارات توصیفی موافق هستند؛ اظهاراتی مانند: «سازمان پذیرای ایده‌های جدید از هر منبعی است. از مخالفت‌ها استقبال می‌شود. از همه رهبران سازمانی انتظار می‌رود تا طبق مجموعه یکسانی از قواعد ایفای نقش کنند.» این اظهارات و اظهاراتی مانند اینها ممکن است به همراه یکدیگر بسیاری از رفتارهایی را که میزان غرور کاذب موجود در سازمان را بیان می‌کند پوشش دهند.

در واکنش به این تشخیص، نیازی نیست تا رهبران سازمانی به‌عنوان انسان‌شناس عمل کرده و تشریفات، هنجارهای خاموش، نگرش‌ها و هزاران عامل دیگر را که در فرهنگ مجسم می‌شود تجزیه و تحلیل کنند. تنها نیاز است که آنها میزان رفتارهایی که ارزش‌های خاص و فرهنگ مناسب آن ارزش‌ها را شکل می‌دهد، برای افراد یک سازمان ارزیابی کنند. این رفتاری است که تعیین می‌کند این فرهنگ مطلوب تا چه اندازه به واقعیت نزدیک است.غرور کاذب یک بیماری پیش‌رونده است. اگر روند درمان آن به تعویق بیفتد، این بیماری نیز به مراتب بدتر می‌شود. به همان‌اندازه اصلاح رهبران سازمانی که از این نوع غرور رنج می‌برند نیز بسیار دشوار است. چرا که یکی از ویژگی‌های برجسته غرور کاذب «کوری» است؛ ناتوانی در مشاهده آن در یک فرد، قبول آن به مراتب کمتر و انجام‌ندادن کاری برای اصلاح آن. اما اگر زود دست به کار شوید و افراد، تیم‌ها و فرهنگ‌تان را اصلاح کنید، نه فقط شغل‌تان، بلکه شرکت‌تان را نیز حفظ می‌کنید.

  پی‌نوشت‌ها:

۱.scenario planning

۲.contingency planning

۳. در این تکنیک استدلال خاصی ارائه می‌شود که لزوما با هنجار پذیرفته‌شده مطابقت ندارد. فرد با چنین موضع‌گیری، سعی می‌کند دیگران را در روند بحث استدلالی درگیر کند.

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy-business
ارسال به دوستان
نسخه چاپی
نام:
ایمیل:
* نظر: