۱۲ : ۱۸ - يکشنبه ۰۶ اسفند ۱۳۹۶ Sunday  25   February   2018  | 
کد خبر: ۴۷۶۳
تاریخ انتشار: ۰۸:۲۱ - ۱۵ بهمن ۱۳۹۶
 پرداخت‌هایی که به کارکنان صورت می‌گیرد، باید در طیفی وسیع و انعطاف‌پذیر انجام شود به گونه‌ای که حداکثر پرداختی‌ها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالی‌رتبه‌ای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد و بنابراین نباید تعجب‌برانگیز باشد که حقوق یک کارمند لایق و موثر همسان با حقوق مدیر مافوقش یا حتی بیش از او باشد و این انگیزه مضاعفی را برای کارکنان توانمند فراهم می‌آورد تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند و از سوی دیگر مدیران را از وسوسه ارتقای کارکنان موفق با هدف حفظ و افزایش انگیزه آنها خلاص کند.
با این همه باید دانست که قضیه به این سادگی‌ها هم نیست و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد که در این بخش به برخی از آنها پرداخته خواهد شد. حال که دانستید برنامه دامنه گسترده پرداخت‌ها دارای چه مزایایی است، باید به این نکته هم توجه داشته باشید که دامنه مخالفت‌ها در برابر این ایده بسیار است، در واقع بسیاری از شرکت‌ها این را برنمی‌تابند که حقوق و مزایای کارکنان از مدیران بیشتر باشد. حال تصور کنید مدیر چنین شرکتی هستید: برای تغییر تفکرات سنتی در زمینه پرداخت‌ها چه می‌توانید بکنید؟ چگونه می‌توانید محدودیت‌ها و مقاومت‌ها در این حوزه را برطرف سازید؟ بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ، معتقد است بهترین راه‌حل برای پیاده‌سازی درست و کامل برنامه گسترده پرداخت‌ها، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبه‌رو بود که به سایر کارمندان تعلق نمی‌گرفت. از جمله سهیم شدن مدیران در مالکیت شرکت و برخورداری از حق استفاده پروازهای درجه یک برای سفرهای کاری. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری سخت و طاقت‌‌فرسا به نظر می‌رسد. اما بنیامین ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام، پیوسته و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد. او مدعی است که در شرکت متبوعش، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار دادن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، نکته ویژه در طبقه‌بندی این است که طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه بر اساس عملکرد و اثربخشی کارکنان تعیین می‌شود.

گرت پی، که یک مهندس خلاق و توانمند است، در توجیه علل پیاده‌سازی ایده دامنه گسترده پرداخت‌ها می‌گوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل بی است. او آنقدر با استعداد و توانمند بود که ما خیلی زود به لزوم پرورش و توجه ویژه به او پی بردیم و طی ۱۰ سال اول خدمت بارها پست و مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار ارتقای مقام مشخص می‌شد که او نسبت به کارش بی‌میل‌تر شده و دیگر آن شادابی سابق را نداشت. بعدها متوجه شدیم، او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میز نشینی، از آنچه عاشقش بود فاصله گرفته و نمی‌توانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند. وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که به افرادی با خصوصیات مایکل می‌خورد و ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژه‌های پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پست‌های مدیریتی که علاقه‌ای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژه‌های حساس و پیچیده استفاده می‌کردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همه‌جانبه مایکل را به دنبال داشت.  لورانی، مدیر اجرایی ارشد است که ابتکار جالبی را برای انگیزه‌بخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره می‌گوید: «ما کارکنان بسیار زیادی داشتیم که به ارتقای پست و مقام و دریافت حقوق و مزایای بیشتر تمایل نشان می‌دادند، ولی به‌دلیل محدود بودن پست‌های مدیریتی در شرکت‌مان، جواب ما به درخواست آنها، غالبا منفی بود. من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانه‌ای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیم‌های کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، پرداخت و مزایای ویژه‌ای اعطا می‌کردم.

در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده و سپس از هم جدا و در قالب پروژه‌ای جدید به تیم‌های دیگر ملحق می‌شدند. این کار باعث شد با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پست‌های مدیریتی از سرشان بیفتد.»  هر کدام از این مدیران، از روشی خاص و خلاقانه برای ارائه مسیرهای جایگزین برای رشد و افزایش پرستیژ کارمندان برجسته و موفق خود بهره بردند و هر کدام از آنها از قدرت مانور خود در محیط بسته و پر از محدودیت شرکت، نهایت بهره را برده‌اند. آنها روش‌های موثری را برای پاداش‌دهی و انگیزه‌بخشی به بهترین کارمندان به‌کار گرفتند بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پست‌های مدیریتی باشد. آری! آنها کاری کردند کارستان و توانستند قهرمانانی بزرگ در نقش‌هایی کوچک تربیت کنند.  

به‌طور کلی، مدیران بزرگ معتقدند هر نقشی که به شکل کامل و موفق انجام شود، شایسته تقدیر و ارزشمند است صرف‌نظر از اینکه آن نقش، کوچک یا بزرگ باشد. بنابراین، افرادی که با مدیران بزرگ کار می‌کنند به این اطمینان می‌رسند که در ازای انجام بهینه نقش، حتی اگر کوچک‌ترین نقش هم باشد، مورد توجه و تقدیر قرار خواهند گرفت و همین مساله است که موجب تداوم سخت‌کوشی و بهره‌وری بالای آنها می‌شود و عملکرد آنها را به استانداردهای عملکردی جهانی نزدیک‌تر می‌سازد. این چنین است که شرکت‌ها می‌توانند در پاسخ به سوال طبیعی کارکنان «من از اینجا به کجا خواهم رفت؟» پاسخ قانع‌کننده و تشویق‌کننده‌ای دهند. پاسخی که راه را بر ارتقای اجباری و کورکورانه کارکنان به پست‌های بالاتر خواهد بست و در مقابل زمینه‌ای را فراهم خواهد کرد تا در آن، افراد به بالاترین درجه تکامل و ارائه بهترین عملکرد ممکن در پست و نقش کنونی دست یابند نه اینکه به صورت خودکار و چشم بسته به مقام بالاتری ارتقا یابند که برای آن ساخته نشده‌اند و حتی به درجه‌ای پایین‌تر از پست قبلی تنزل پیدا کنند.

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی
منبع: گالوپ 
ارسال به دوستان
نسخه چاپی
نام:
ایمیل:
* نظر: